Osmadvacetiletý Jan Klusoň za sebou má život plný nečekaných zvratů. Nejdříve si užíval „nezřízeného“ života, poté málem přišel o zrak a musel podstoupit i odstranění nádoru hlavy. Dnes pomáhá spojovat talenty a firmy na kariérním portálu Proudly, který má po dvou letech fungování tým o 20 členech a generuje téměř 20milionový roční obrat. Pro Forbes.cz popsal, co se tam naučil o řízení lidí.

Když se ve 26 letech stanete šéfem firmy, musíte se toho hodně naučit. Hlavně o lidech. Jak je vést, získat respekt, jak je motivovat, jak rozvíjet jejich schopnosti i jak si je udržet. V listopadu to byly dva roky, co vedu Proudly, předtím jsem nic podobného nedělal. Sepsal jsem pro vás sedm věcí, které jsem se za první dvouletku naučil o vedení týmu. Třeba vás něco z mých postřehů inspiruje.  

Čtěte také: Když je na účtu nula. Příběh vymetače večírků, který mění styl náboru lidí

1. Být trenérem, a ne šéfem

Pod pojmem šéf nebo boss si představuji klasický model ředitele, tedy člověka, který sedí ve své kanceláři, rozdává úkoly a sem tam někoho „sjede“, že něco neudělal tak, jak měl. To podle mě v dnešní době nefunguje.

Každá firma se skládá z lidí, stejně jako každý sportovní tým. Já jsem hrál 15 let basket pod různými trenéry a naučil jsem se tým spíše koučovat. Pomáhat zlepšovat silné stránky každého jeho člena (to je to, čím náš tým posouvá dál), ale také pracovat s těmi slabými. To je totiž to, co nás může brzdit. 

2. Tým tvoří lidé, ne stroje

Dříve platil ve vedení firem přístup, že lidé v týmu jsou pracovní síla, která se dá nahradit. Když to nefunguje, jak má, tak se prostě vymění a nikdo se moc nezajímá o to, kde je problém. Dneska to tak nejde. Každý v týmu je člověk, má své problémy a své potřeby, které musím vnímat a pracovat s nimi. Ve stroji se nedá vzbudit nadšení a vášeň pro firemní vize, to lze pouze v lidech.

Každý, kdo se pro vizi lídra a firmy nadchne a věří jí, pracuje víc srdcem a odvádí mnohem lepší práci. Proto si tolik vážím každého srdcaře v Proudly a chci jim pomáhat a vycházet vstříc, jak jen můžu, aby byli skutečně šťastní. Pokud do práce dávají srdce, zaslouží si, abych jim pomáhal s jejich problémy, jak jen je v mých silách.

3. Otevřenost

Myslel jsem si, že jako šéf si nechávám všechny problémy ve firmě pro sebe a ostatním v týmu povím vždy jen o úspěších, abych je držel na pozitivní vlně. Čas mě naučil, že to tak úplně nefunguje. Naučil jsem se, že je dobré být k týmu otevřený a říct jim i to, co se zrovna nepovedlo, co se řeší, a vysvětlit jim, jak na tom pracujeme a že to vyřešíme.

Díky tomu nevznikají dohady a tým ví, že nejsem v kanceláři proto, že na něčem pracuji, a ne že bych měl dovolenou. Pokud chci, aby tým fungoval a táhl za jeden provaz, musí vědět, co se děje.

4. Důvěra

Stojím si za tím, že moje slovo má nějakou váhu, a to nikdy nechci zklamat. Když někomu z týmu cokoli slíbím, udělám vždy maximum, abych to dodržel. Když někomu nabídnu, že mu s čímkoli pomohu a že budu na příjmu, dodržím to, ať je víkend či hluboká noc.

Stejně tak pokud jde o schůzky u klientů a podpory na nich. Pokud by lidé z týmu nemohli důvěřovat vedení, přestanou věřit i vizi, kterou společně následují, a to dlouho nevydrží.

5. Ne každý umí nakládat se svobodou

Věřím, že svoboda v týmu je důležitá. Nemáme nijak vymezenou pracovní dobu, počet odpracovaných hodin, a dokonce ani dovolenou (každý má u nás neomezenou dovolenou, jak potřebuje).

Nicméně už týmem prošli lidé, kteří s touto svobodou neuměli nakládat, a většinou jsem na to bohužel přišel pozdě. Často se v úkolech začali ztrácet, neuměli si práci zorganizovat a začali se pod množstvím práce hroutit, až to vyústilo v jejich odchod. Svoboda je dobrá věc, ale nyní s každým z nováčků začínáme se svobodou postupně.

6. Pestrost

Myslím, že je důležité, aby tým nezapadl do stereotypu (obzvlášť když chceme firmu posouvat dál a potřebujeme kreativní nápady). Dělám často s každým členem týmu individuální porady a pokouším se je obměňovat.

Jednou máme poradu v kanceláři v zasedačce, jednou na terase, jednou se procházíme po Vinohradech, jindy zajdeme do nějaké blízké kavárny. Mám s tím super zkušenosti, že porady při procházkách jsou vždy otevřenější a uvolněnější, než když sedíme zavření v zasedačce.

Nedávno jsme si udělali v kanceláři i dílny, kdy jsme pracovali se dřevem a modelínou rukama, abychom měli změnu od každodenní práce online na počítačích. Podobný názor měl i legendární trenér NBA Phil Jackson, který s týmy často kromě běžného tréninku dělal různé meditace, rozhovory nebo například hráčům na tréninku zhasl světla, aby trénovali potmě. Pestrost a změny jsou důležité.

7. Chválit a zajímat se o práci lidí v týmu

Když bylo hodně práce, zvykl jsem si, že některé věci fungují samy a není třeba je skoro vůbec kontrolovat. To mi ušetřilo čas na další práci.

Když jsem se začal víc zaměřovat na tým, zjistil jsem, že je to chyba, že se zajímám o dobře odvedenou práci jen povrchně. Některé členy týmu mrzelo, že ji odvádějí a mě jako šéfa to nezajímá a beru ji jako „samozřejmost“. Od té doby se vždy pokouším vyhradit si den, kdy si více procházím nové firemní karty, čtu si na nich texty, pouštím si videa, čtu naše články na blogu a celkově chci více poznat práci, kterou tým odvedl.

Často zjistím, že mě stále dokážou překvapit ještě mnohem lépe odvedenou prací, než jsem čekal, a vždy je za to rád pochválím, aby věděli, že je pro mě jejich práce důležitá.