Psal se rok 1926 a Henry Ford právě prohlásil sobotu za druhý volný den. Všichni jeho zaměstnanci dostali čtyřiadvacet hodin navíc pro svou rodinu, přátele, pro svůj život. Právě tehdy vznikl víkend, jak ho známe.
Téměř o sto let později podnikatelé po celém světě přemýšlejí, zda není čas udělat další krok. To ovšem není případ pražské marketingové agentury B&T, kde se přidali k hrstce světových firem, které ten krok prostě udělaly – vloni tam zařadili do víkendu i pátek, aniž by svým lidem snížili platy.
Jak se shodují majitel agentury Jan Jelínek i CEO Jérémie Bertolino, přechod na nový režim byl zprvu tvrdá výzva. Když však udeřila pandemie koronaviru, právě tento režim pomohl proměnit krizi v byznysový úspěch. Exkluzivně pro magazín Forbes popsali, jak revoluční změnu ve své firmě zavedli a jaké efekty to přineslo.
Hlavní motivace zavést čtyřdenní pracovní týden měla lidskou a byznysovou rovinu. Věřili jsme, že když budeme mít víc času na sebe a své blízké, budeme daleko odpočatější a šťastnější. A tedy i produktivnější.
V tu chvíli to pak dávalo smysl i z pohledu byznysu – tentýž tým odvede v kratším čase daleko kvalitnější práci. Přičemž místo unavených a vyhořelých lidí budeme mít pravý opak!
Samotný přechod proběhl jako celoagenturní dohoda: všichni budeme odvádět týdenní práci za čtyři dny a výměnou za to si dopřejeme den volna navíc. Každý z nás tak od začátku věděl, že nový režim je něco, co si prostě musíme odpracovat a zasloužit.
Příprava, příprava, příprava
Naše změna na čtyřdenní pracovní týden by se zvnějšku mohla zdát jako hladká a bezproblémová. To ale pouze díky zodpovědné a náročné přípravě, která zabrala několik měsíců a stovky hodin práce.
V první řadě jsme museli provést detailní analýzu a optimalizaci interních procesů. Věděli jsme, že se musíme zbavit neefektivních částí dne a naopak daný čas využít na sto procent. Plánování muselo být přesnější, meetingy efektivnější, pravidla a procesy jasnější.
Do přípravy jsme zapojili celý tým, o novém režimu měli řadu diskusí, workshopů a brainstormingů. Všichni tak od začátku věděli, jakým způsobem změnu provedeme, a sami se na ní podíleli, takže když přišel den D, všechno proběhlo hladce a přirozeně.
Více než rok po zavedení změn můžeme některé dopady s odstupem zhodnotit a bilancovat. Daly by se to rozdělit na tři základní části: operativa, byznys, tým.
Operativa: Jak se změnilo každodenní fungování firmy
Jeden volný den navíc nám všem posunul vnímání dnů pracovních. Daleko víc je cítit soustředění na dodání výsledků. Není důležité být v práci, ale pracovat.
S tím souvisí i výrazně lepší a důslednější dodržování procesů a pravidel – všichni vědí, že chaos znamená zbytečné zdržení. A manažeři jsou okolnostmi nuceni více a lépe delegovat úkoly, aby nebrzdili ostatní. Asi si dokážete představit ty pohledy, když svoláte naprosto zbytečný meeting…
Byznys: Jak velký zásah to byl
Na tomhle místě jsme chtěli mít přesná čísla a statistiky, jenže jen těžko jde porovnávat data z roku 2019 se špatným filmem, ve kterém svět žije právě teď. I tak jsme schopni do určité míry leccos zhodnotit.
V první řadě se projevila už zmiňovaná efektivita práce. Navzdory kratší pracovní době jsme ke třiceti kampaním pro naše klienty ještě stihli vybudovat úplně novou společnost na distribuci nealkoholických destilátů, otevřít pop-up bar nebo rozšířit agenturu o technologicko-inovační lab. Poslední půlrok byl tak i přes krizi nejdynamičtějším v historii firmy.
Velkou otázkou byl od začátku také vztah s klienty. Pocítí změnu? Dostanou horší servis? Co když něco budou chtít v pátek? Tady funguje jako nejlepší odpověď poznámka Steffena Saemanna, ředitele marketingu Tchibo ČR, který se nás po půl roce v novém režimu zeptal: „Tak kdy to přepnete na třídenní pracovní týden?“
Navrch jsme pocítili obrovskou změnu na poli HR. Upřímně: kdo by nechtěl pracovat ve firmě, kde má víkend tři dny? Díky tomu můžeme přilákat ty nejlepší lidi na trhu a dál zvyšovat kvalitu své práce.
Tým: Jak nás nový režim změnil
Kromě již zmíněných dopadů, kdy jsou lidé po delším víkendu uvolněnější, mají víc energie a na práci se daleko lépe soustředí, změna spolehlivě vykompenzuje zvýšené nároky a tlak, které s kratším týdnem logicky přicházejí. Po třech dnech bez práce se navíc zdá, že mizí tradiční odpor k pondělnímu ránu.
Jan Jelínek a Jérémie Berolino
Co je ale daleko důležitější, jsou věci, které změna přináší mimo pracovní dny. Odpadá nutnost brát si volno kvůli návštěvě lékaře nebo cestě na úřad. V pátek je na takové věci času dost. Většina z nás pak den navíc využila k tzv. reconnection. Jinak řečeno, konečně jsme si udělali víc času na svoje blízké.
A to je vlastně to nejcennější, co přechod na čtyřdenní pracovní týden přinesl.
Čas covidu = čas couvnout?
Stejně jako všechny ostatní, i nás pandemie koronaviru překvapila. Nově rozdané karty znamenaly nejistotu. Měli bychom couvnout? Přejít zpátky na pět dní práce? Hrát na jistotu?
Rozhodli jsme se to neudělat – a využít toho, co nás čtyřdenní pracovní týden naučil. Místo jednoho kroku vzad těch kroků udělat hned několik. Směrem vpřed.
16. března jsme se rozhodli, že celá agentura okamžitě přechází na home office. Ještě ten den jsme měli první meeting přes Hangout a do odpoledne většina týmu fungovala na 100 procent z domova. Nejen díky tomu, že jako agentura fungujeme plně digitálně, ale hlavně díky perfektně nastaveným procesům. Na tohle jsme vlastně trénovali půl roku před koronou.
Záhy jsme se rozhodli, že konečně začneme měnit podle nás zastaralý systém agenturního odměňování – tedy na základě odpracovaných hodin. Místo toho jsme odstartovali postupný přechod na tzv. value based proposition, tedy nacenění podle hodnoty, kterou klientovi naše práce přinese. Z klasické agentury se tak stává spíš obchodní partner.
Každý z těchto kroků způsobil, že místo nejhoršího období, které covid tolika firmám přinesl, zažíváme období nejdynamičtější. Důkazem může být i zisk několika nových klientů během nejtvrdšího lockdownu.
Zda naši cestu, kterou jsme ušli za poslední rok, budete považovat za úspěšnou, necháme na vašem posouzení. Nám i našemu týmu každopádně otevřela úplně nové úrovně uvažování, pracovní efektivity a kvality osobního života.
Vyžaduje náročnou přípravu, dobré počítání, perfektní plánování a dobrou komunikaci s týmem i klienty. Může se po ní ale vydat úplně každý. Respektive – dříve či později tudy každý opravdu vyrazí.
A zbývá pak otázka, kdo bude v čele a kdo na chvostu.
