Na jedné straně jsou čtyři generace – baby boomers, generace X, mileniálové a generace Z – každá s odlišnými hodnotami, návyky a očekáváními, které dnes formují pracovní trh. Na straně druhé jsou firmy, které čelí výzvě, jak mezi těmito generacemi nastavit efektivní spolupráci.
Mezigenerační rozdíly na pracovišti jsou dnes výraznější než kdy dříve a mohou ovlivnit firemní kulturu i produktivitu. Jak přistupovat k mladé generaci, která před nedávnem doplnila pracovní trh a postupně ho ovládne?
Podle Michala Vajskebra, partnera a obchodního ředitele mezinárodní headhunterské společnosti Spenglerfox, je pro firmy klíčové nejen přilákat mladé talenty, ale především propojit různé generace tak, aby se všichni zaměstnanci cítili součástí týmu a vnímali svůj přínos pro firmu. „Všichni by měli mít společný cíl a neřešit, proč je jiná generace v něčem odlišná,“ konstatuje na úvod Vajskebr.
Mnohé společnosti se snaží oslovit generaci Z, ale přehlížejí důležitost mezigenerační soudržnosti. Pokud se zaměří jen na jednu věkovou skupinu a nebudou dbát na týmovou dynamiku, může se stát, že zaměstnanci ztratí pocit sounáležitosti a odejdou.
To do velké míry reflektují i výrazné rozdíly v přístupu k práci, jak potvrzuje Kateřina Novotná, partnerka daňového a právního oddělení poradenské společnosti Deloitte, která je zodpovědná za program Deloitte Technology Fast 50 a Czech Best Managed Companies.
„Mladší generace se chce zaměřovat spíše na zajímavější práci, která jim dává smysl, zatímco generace, která začínala v devadesátých letech, je orientovaná na výkon a průbojnost,“ vysvětluje hlavní rozdíly mezi generacemi s tím, že věková diverzita přitom není na škodu, naopak přináší firmám spíše výhody než překážky.
Paradoxně platí, že mnohem lépe si dnešní dvacátníci rozumějí s kolegy nad šedesát než s těmi okolo čtyřiceti. „Je to jako v osobním životě, vnuk si bude často lépe rozumět s babičkou než s mámou,“ vysvětluje Vajskebr.
„Starší generace, blížící se k důchodu, ráda předává zkušenosti nejmladším, protože v nich necítí konkurenci a má k nim pečovatelský postoj. Paradoxně tak dochází k lepší spolupráci, když se spojí generace Z a generace X. Mladí lidé ocení zkušenosti těch starších. Střední generace mladší generaci častěji spíše haní za to, že nemají takový tah na branku jako oni, nepracují dostatečně apod.,“ dodává Novotná.
Z průzkumu společnosti Spenglerfox vyplývá, že v souvislosti s AI si zaměstnanci myslí, že jim buď vezme práci, nebo budou pracovat naopak ještě víc. Protože to tak bylo například od doby, kdy ve firmách zavedli nástroje jako Microsoft Office nebo Excel.
Vajskebr i Novotná se shodují, že klíčem k úspěchu je budování firemní kultury, která podporuje otevřenou komunikaci a spolupráci mezi generacemi. Pokud se podaří vytvořit prostředí, kde se různé věkové skupiny vzájemně doplňují a učí se jedna od druhé, může to být silnou konkurenční výhodou. O tom, jak to udělat, se zamýšlí v rozhovoru.
Jak se v průběhu let proměnilo pojetí autority a hierarchie mezi generacemi?
Kateřina Novotná: Proměnilo se dost výrazně. Opravdu už v byznysu neplatí, že v čele úspěšných firem stojí autoritářští majitelé, kteří bouchnou do stolu, když je potřeba. Takhle už to nefunguje a firmy přišly na to, že musejí mít silný management, kterému dají pravomoci a důvěru. Běžně se tak o všech věcech zakladatelé radí se svým týmem.
Vidíme to i v rámci našeho programu Best Managed Companies, kde ty nejlépe řízené firmy takto už dávno fungují. Například za posledních pět let vidíme výrazný posun a téměř všichni podnikatelé si budují silný management a hledají taky své nástupce.
Foto Deloitte
Michal Vajskebr: Manažeři musejí pochopit, že se nesmějí utopit v micromanagementu. Musejí si uvědomit, že jako lídři seniornější lidé nejsou zodpovědní za výsledky, ale za lidi, kteří jsou zodpovědní za ty zmiňované výsledky. Pokud zaměstnanci z generace Z uvidí nad sebou člověka, který je micromanager a bude je každé ráno stavět takzvaně do pozoru, tak jej nebudou chtít následovat.
Foto Spenglerfox
Které komunikační styly mezi jednotlivými generacemi fungují nejlépe?
KN: Rozhodně otevřená komunikace. Nestačí lidem říkat jenom, co dělám, ale taky vysvětlovat, proč to dělám. Neustále musí docházet k mezigenerační komunikaci a říkat si všechno na rovinu. V minulosti to bylo často tak, že seniornější kolegové zadali práci lidem pod sebou a vůbec nevysvětlili, proč by se ten konkrétní úkol měl udělat. To u mladší generace nefunguje.
MV: Velký důraz by se měl klást na autenticitu. Dříve se to přehlíželo a lidé neuměli například uznat svoji chybu. Dnes je to naopak velmi silný element, díky kterému si můžou lídři mladší generaci získat. Souvisí to i s příchodem sociálních sítí. Generace X byla zvyklá vídat svého lídra pouze fyzicky v práci. Generace Z může sledovat svého šéfa na sociálních sítích, a pokud je dotyčný člověk autentický, tak mu zaměstnanci věří více. Na mladší ročníky to dělá velký dojem a komunikace může být díky tomu otevřenější.
Liší se nějak způsob přijímání zpětné vazby mezi mladšími a staršími zaměstnanci?
KN: Já myslím, že je těžké úplně generalizovat, ale viděla bych takové dva hlavní rysy. Mladší generace zpětnou vazbu vyžaduje. Vyžaduje ji mnohem více a častěji než starší generace. A přijde mi, že mladší generace zpětnou vazbu, aby ji pochopila, musí dostat opravdu na rovinu a není zvědavá na nějaké eufemismy nebo relativizování.
Očekávají, že jim vedoucí řekne, tohle jsi udělal špatně, byla to velká chyba, pojďme se z ní poučit. U starší generace bylo spíše zvykem, že zpětná vazba se za něco schovávala, a tak trochu se chodilo kolem horké kaše.
MV: Dávat zpětnou vazbu jednou za rok už dávno nestačí. Dlouho jsme poslouchali, že se má zpětná vazba dávat jenom tehdy, když si o ni zaměstnanec řekne. Generace Z o ni ale většinou nepožádá, v podstatě ji ale chtějí neustále a nemusejí se o to hlásit.
Jaké předsudky nebo stereotypy panují o jednotlivých generacích?
MV: Těch je nespočet, všechny se ale v podstatě opakují už u několikáté generace v pořadí. O generaci Z panují stereotypy, že nechce pracovat a je líná. To stejné ale lidé říkali i o mileniálech, a dokonce i o generaci X – vždy to tvrdila ta starší generace. Pokud někdo uvěří těmto stereotypům, tak je to špatně. Každý může mít jiný mentální věk, každý se chová naprosto jinak a nemůžeme někoho posuzovat podle toho, v jaké době se narodil.
Jak může firma podporovat vzájemné porozumění mezi generacemi?
MV: Uvedu jeden reálný příklad, který se stal v nejmenované firmě, kde zaměstnávají velké množství lidí z generace Z. Zaměstnanci z této generace přišli za nadřízenými a řekli mu, že budou mít zkouškové období na vysoké škole a budou se muset učit. Jejich vedoucí z generace X jim to odkývali a všichni si mysleli, že se pochopili. Ale jednoho dne přišla „Xka“ do práce a „Zetka“ tam nebyla.
Starší zaměstnanci se divili, že do práce nedorazili, protože si mezi sebou dostatečně neodkomunikovali, že do práce jednoduše nepřijdou a berou si volno. Firma by měla být prostředníkem a zařídit to, aby se obě strany chápaly.
KN: Určitě je mezi sebou propojovat, vytvářet příležitosti, kdy spolu budou trávit čas třeba i neformálně. Protože když se spolu začnou bavit, tak mnoho těch věcí se vysvětlí nebo se minimálně pochopí vzájemně.
Jak by měly firmy přizpůsobit svůj management, aby lépe vyhovoval mladší generaci?
KN: Určitě by měly management přizpůsobit, protože mladou generaci potřebujete a bez ní nemůžete fungovat. I topmanagement by se měl bavit s juniorními lidmi na pravidelné bázi. Nejhorší je, když jsou ve společnost příkopy, kdy musí junior jít za svým seniorem, ten za manažerem a ten následně ještě za někým dalším. Nejvýše postavení lidé v takovém modelu nemají ponětí o tom, co se reálně ve firmě děje.
MV: V této souvislosti velmi pomáhá reverzní mentoring. Firma vybere několik lidí z generace Z, kteří mentorují starší kolegy z generace X. Starší zaměstnanci se toho na začátku obávají, protože mají možná poprvé v životě pocit, že nemají věci pod kontrolou. V reálu se toho ale tolik naučí a získají, že jim to je ku prospěchu. Smyslem není preferovat Gen Z, ale aby všichni našli leadership, který jim bude vyhovovat.
Doporučili byste nějaké nástroje nebo metody, které usnadňují efektivní spolupráci napříč generacemi?
MV: Tady nás inspiroval náš partner, společnost Sinlei, založená Martinem Záklasníkem, se svým modelem ARTS (awareness, respect, common target a leadership style), v češtině je to PRSK – P = porozumění, povědomí o tom, že jsme jiní. R = respekt, který nelze získat pouhou pozicí, S = společný cíl.
Často se dokážeme spojit pouze u něčeho, co má negativní konotaci – něco například nesnášíme. Měli bychom se ale spojovat i u pozitivních věcí. A poslední písmeno K = komunikace a leadership. To jsou zásadní věci, na které by měly firmy neustále myslet.
Jak se změní role seniorních pracovníků v době, kdy mladí přinášejí nové trendy a technologie?
MV: Seniorní pracovníci by měli nechat lidi pod sebou vyniknout. Lídr není ve firmě od toho, aby byl nejlepší účetní nebo konzultant, ale měl by profesně posunout své juniornější kolegy. To je jeho přidaná hodnota. Starší zaměstnanci dělají často chybu, že se snaží konkurovat mladším kolegům v něčem, kde je nemohou dohnat, například v technologiích. Měli by se zaměřit ale naopak na ty stránky, které zase nemohou umět mladší.
Jak mohou firmy lépe využít zkušenosti starších zaměstnanců v éře rychlých změn?
MV: Měly by čerpat z jejich zkušeností, brát je jako někoho, kdo už zažil nejrůznější krize a dokázal je ustát. Měli by mít roli, kdy dokážou uklidnit emoce na pracovišti.
Jaký typ leadershipu bude v budoucnu nejefektivnější pro řízení multigeneračních týmů?
KN: Autentický. Ve finále to ocení všechny generace. I starší lidé, kteří si předtím říkali všechno spíše politicky a zpětnou vazbu si dávali v podstatě za zády, z toho budou profitovat.
MV: Souhlasím. Klasické dělení leadership stylů má svoji metodiku, které se říká Lewis a je velmi účinná. Nejvíc se aktuálně poptává leadership styl, kterému se říká transformační, čili je méně zaměřený na věci a hodně zaměřený na lidi. Je to transformační styl, který tvoří change makers. Protože se nám neustále mění věci pod rukama.
Jak může mentoring a oboustranné učení mezi generacemi pomoci firmám růst?
MV: Pokud firmy řeknou, že k tomu nechtějí přistoupit a nemají se od mladších kolegů co učit, tak mají problém. Dalším varovným signálem je, když ve firmě chybí významné zastoupení určité generace, která je přitom v populaci běžně zastoupena.
Generace Z nejsou pouze kolegové, ale i zákazníci. Bez nich v týmu není možné pochopit jejich myšlení a potřeby, což může firmu připravit o cenný pohled na budoucnost.
Máte pro firmy či šéfy ještě nějaký tip, jak k mladé generaci přistupovat?
MV: Ve firmách by jim měli odpovědět na to, proč mají konkrétní práci dělat. Během pohovorů se totiž neptají tak často, co budou dělat, ale proč. Musí jim tak dát smysl práce. Zároveň musejí mít pocit, že mají důvěru seniornějších kolegů.
KN: Musejí vědět, že ostatní zajímá jejich názor, někdo se o ně stará a někam patří. V některých věcech se jim musejí firmy přizpůsobit. Když to hodně zjednoduším, tak pokud je pro ně na pracovišti opravdu důležitá dobrá káva, tak zvážit, zda ji nezařídit. Zároveň ale vysvětlit, že to něco stojí a bude se muset ušetřit zase jinde.
Je důležité, aby mladá generace pochopila i ekonomiku fungování firmy. Jako pozitivní vnímám, že většina moderních firem na novou generaci myslí – vidíme to na našich setkáních s managementem firem v rámci programu Best Managed Companies, kde oceňujeme nejlépe řízené firmy v Česku.
Liší se nějak situace v zahraničí? Je tam čím se inspirovat?
MV: Češi z generace Z jsou v porovnání s jejich vrstevníky v zahraničí relativně konzervativnější. Zatímco v mnoha zemích je běžné, že mladí lidé otevřeně odmítají účast na projektech, které nesouhlasí s jejich osobními hodnotami, v Česku je tento postoj méně častý. Místo toho Češi často preferují flexibilitu nebo hledání způsobů, jak se přizpůsobit, než aby projekt zcela zavrhli.
