Profesor behaviorální ekonomie a psychologie Dan Ariely dlouhá léta upozorňuje na chyby lidského úsudku.
Autor mnoha knižních bestsellerů o lidském iracionálním chování (nejen) v ekonomice letos vůbec poprvé díky Marketing Festivalu zavítal do Česka, kde také pokřtil český překlad své nejnovější knihy Peníze a zdravý selský rozum.
V rozhovoru pro Forbes.cz vysvětluje, proč se může vyplatit investovat do firem, které si váží svých zaměstnanců, nebo proč bychom měli pozvat někoho cizího na kávu, pokud chceme být šťastnější.
Snažíme se koupit si štěstí za peníze?
Marně. Nemyslím si, že to děláme správně.
Můžete to rozvést?
První otázkou je, zda vůbec víme, co nás činí šťastnými. Ušetřím vám otázku – nevíme, jen si to myslíme. Dám vám příklad z experimentu. Představte si, že ráno dáte lidem voucher na kávu zdarma. Spokojeně s ním odejdou do kavárny a vypijí své kafe. Večer jim zavoláte a zeptáte se, zda jsou šťastnější. A odpověď je taková, že ranní cappuccino zdarma je pro ně a jejich pocit už irelevantní.
V druhém případě rozdáte jiné skupině lidí také voucher, ale už s podmínkou, ať pozvou někoho cizího, koho v kavárně potkají. Když večer zavoláte jim, jsou šťastnější. Drží se jich ten příjemný pocit, že někomu udělali malou radost.
Když vám teď dám voucher, půjdete si dát kávu zdarma a na krátkou chvíli se váš pocit štěstí zvýší. Jakmile někoho pozvete, nevystřelí váš momentální pocit štěstí tak vysoko, ale zůstane s vámi dramaticky déle.
Jinými slovy tedy říkáte, že pokud lidé chtějí zvýšit své dlouhodobé štěstí, měli by se lépe chovat k ostatním?
Dělání maličkostí pro ostatní nám přináší více štěstí, než na první pohled očekáváme. A mnohdy skutečně více, než když děláme něco pro sebe.
Často přednášíte a píšete o tom, jak placení „bolí“ a jak se lidé chovají méně rozvážně, když platí kartou, nikoli hotovostí. Co používáte vy?
Oboje. Své osobní nezávazné výdaje, jako restaurace a tak dále, platím ale výhradně debetní kartou. Už dlouhou dobu používám systém, kdy mám měsíční limit na tyto své útraty dva tisíce dolarů. Ale protože jsme při jednom výzkumu zjistili, že měsíční limit lidé utratí příliš brzy, dobíjím si na tuto kartu 500 dolarů týdně a funguje to báječně. (Ukazuje aplikaci podobnou Revolutu.)
Ariely vystoupil v Česku vůbec poprvé. Foto: Marketing Festival
Ale pozor, pokud byste se inspiroval, nastavte si dobíjení na pondělí. Když to bude dříve, utratíte příliš mnoho o víkendu! (smích)
Jeden by řekl, že zrovna vy takového pomocníka potřebovat nebudete…
Všichni potřebujeme pomoc. Řekl bych, že mentálnímu procesu tvorby velkých rozhodnutí už poměrně rozumím, ale v těchto každodenních situacích se necháme unést úplně všichni.
V jednom rozhovoru jste řekl, že pokud firmy chtějí zvýšit produktivitu svých zaměstnanců, neměly by na to nahlížet pouze optikou peněz. Co podle vás lidi v pracovním prostředí motivuje více než peníze?
Vědomí, že dělají na něčem smysluplném, pocit rovnosti, transparentnost managementu… Je toho spousta.
O tom mluví téměř všichni, ale…
Ale máte pocit, že se podle toho ti šéfové často neřídí, že? Je to pravda, protože tomu mnohdy zkrátka nevěří. Já to ale mohu podložit daty. (Vytahuje notebook a otevírá graf.) Dal jsem si tu práci, že jsem na poměrně velkém vzorku pozoroval 80 různých kritérií toho, jak se společnosti chovají ke svým lidem. Následně jsem si řekl, co se stane, když vezmu jedno jediné kritérium a koupím do akciového portfolia společnosti, které v něm nejvíce vynikají. Některé firmy se v tom zlepšují, jiné zhoršují, a tak jsem portfolio pravidelně aktualizoval.
Víte, co se od roku 2006 do roku 2017 stalo? Porazil jsem S&P 500 tímto rozdílem. (Ukazuje graf, kde jeho portfolio o desítky procent poráží velký index.) A to jsem se řídil pouze jedním kritériem, takovým odlehčeným, žádné kvartální výsledky jsem nezkoumal.
Jaká kritéria jsou tedy klíčová?
Jedním z nejdůležitějších je dávat lidem najevo, že je jejich práce důležitá. Pak je to třeba otevřenost nebo férovost. Klíčový naopak vůbec není například počet jednotlivých firemních pozic… Takové ty názvy, kterým nikdo nerozumí. (smích) Nebo kvalita nábytku v kancelářích.
Jak se daří firmám, které v těch soft kritériích zaostávají?
Ta strategie samozřejmě neplatí na úplně každou společnost, ale v zásadě o poznání hůř. Při mém pozorování ty společnosti, které měly k zaměstnancům jakýsi odtažitější vztah, S&P 500 v daném období neporazily.
Sám se věnujete konzultacím a chodíte přednášet do firem. Co si od vaší pomoci ve většině případů slibují?
Většina firem nechce změnit své chování, ale chování svých zákazníků, což je, myslím, ostuda. Nezajímají se o to, jak motivovat své zaměstnance, protože zkrátka zatím nestihly pochopit ten obrovský potenciál.
Co s tím? Více se soustředit na HR oddělení?
Jistě! V byznysové hierarchii se nachází někde úplně dole, ale podle mě by společnosti měly přistupovat k HR se stejnou vážností jako k R&D. Ony k tomu jednou dospějí samy, ale snažím se tomu pomoci.
Proč myslíte, že behaviorální ekonomie, která je základem celého vašeho poznání, prorazila teprve před pár desítkami let?
Podle mě v tom hraje roli několik faktorů, ale primárně za to může nástup technologií v kombinaci s daty. Technologie nám umožnily vidět data, která jsme dříve neměli, a tak můžeme pozorovat, jak se lidé skutečně chovají.
Když se podíváte na práci, za níž stojí Daniel Kahneman a Amos Tversky, tak ti dělali studie v laboratorním prostředí, s reálnými lidmi, ale často v hypotetických situacích. Získali velké množství vhledů, ale kvůli chybějící škále si je pořád někdo mohl dovolit ignorovat.
Dokud jsme neměli data, mohli jsme vesele předpokládat, že se lidé chovají racionálně. Teď už díky Amazonu, eBayi a celé řadě dalších služeb víme, že to tak není.
