Dál chodí do zaměstnání, ale dělají jen to, co mají v popisu práce. Nevynakládají žádné úsilí navíc, aby se mohli soustředit na své priority mimo pracovní život. Podle průzkumu americké analytické společnosti Gallup nejméně polovina zaměstnanců ve Spojených státech funguje v režimu „quiet quitting“. Hashtag má na TikToku více než třináct milionů zhlédnutí.
Je to jen módní výstřelek generace Z, která odmítá kulturu úspěchu? Nebo jde o závažnější jev, který zasáhl celou společnost?
Americký Forbes oslovil profesora Williama Kahna, který je označován za „otce angažovanosti zaměstnanců“. V roce 1990 tento termín zavedl a jeho koncept pomohl nastartovat celou kapitolu manažerského poradenství a výnosného odvětví výzkumných nástrojů, které měří, jak moc jsou lidé oddaní svojí práci.
„Na způsob, jakým moje originální myšlenky poslední tři dekády využívali konzultanti a korporace, už ale hrdý nejsem,“ říká profesor Bostonské univerzity. Forbes hovořil s Kahnem o fenoménu „quiet quittingu“, který zachvátil sociální sítě a vyvolal otázky ohledně nastavení hranic mezi pracovním a soukromým životem.
Firmy se soustředily na frázi a nepochopily podstatu.
Dá se říci, že jste koncept „angažovanosti zaměstnanců“ založil?
Koncept, který jsem formuloval, byl skutečně založený na osobní angažovanosti. Tedy to, co pro člověka znamená, když do své práce vnáší něco ze sebe. Později se však změnil na angažovanost zaměstnanců.
A důvod, proč mě to fascinuje, je ten, že se pozornost přesunula z lidí na zaměstnance. Byla nově definována pravidla, která stanovovala, jak moc musí být někdo zaujatý, pozorný a energický ve prospěch organizace. To se velmi liší od toho, co pro člověka znamená být osobně pohlcen svou prací a svou životní rolí.
Co zjistil první výzkum v roce 1990 a čeho se všichni chytli?
Když jsou lidé angažovaní, je to proto, že se cítí být na pravém místě. A jsou tam spokojení. Mohou říkat, co si myslí, co cítí. Na rozdíl od byrokratických úředníků tam sedí lidé osobně. A můj výzkum zjistil, jaké je potřeba vytvořit podmínky, aby se lidé takhle cítili.
Jednak jde o pocit psychologického bezpečí, což znamená, že je pro člověka bezpečné říkat, co si myslí a cítí, a může se hádat a diskutovat o tom, co ho zajímá.
Dále je to myšlenka, že práce má pro lidi skutečně nějaký smysl a že jsou na ni naladěni psychicky. To znamená, že nejsou rozptylováni nebo zahlcováni jinými věcmi na pracovišti nebo ve svém životě.
Firmy se ale zaměřily na trochu jinou otázku, která je mnohem povrchnější… Jak přimět lidi, aby se co nejvíce zapojili do své práce? Příliš se nezabývaly skutečnými výsledky nebo psychologickým výzkumem. Upřímně řečeno, soustředily se jen na fráze.
Velký byznys s lidským kapitálem.
A co by měly společnosti udělat jinak?
O lidech uvažujeme jako o lidských zdrojích, majetku, kapitálu. A zapomínáme na slovo „lidský“. Myšlenkový experiment, který vždy dělám s lidmi, organizacemi a vedoucími pracovníky, spočívá v tom, že si představíte, že slovo „člověk“ berete opravdu vážně.
Angažovanost už není radikální, ale tehdy (v období největšího rozkvětu angažovanosti zaměstnanců) byla. Většina teorií motivace byla vedlejší. Když lidem dostatečně zaplatíte, podpoříte je v jejich kariéře, dáte jim pracovní tituly, budou tvrdě pracovat.
Z toho se stal velký byznys. Existují poradenské firmy, které vytvořily průzkumy angažovanosti a následně vybudovaly obrovský byznys, aby přiměly společnosti přijmout tento ukazatel jako metriku.
Zdá se, že „angažovanost“ neznamená ani tak to, „jak jste osobně spjati se svou prací“, ale spíše to, „kolik práce navíc jste ochotni udělat“. Jak si myslíte, že se to stalo?
Myslím, že máte pravdu. Organizace chtějí vědět, jak mohou ze svých investic vytěžit více. Nemůžete si pomoct, ale připomíná vám to vykořisťování a organizace, které chtějí z lidí vytáhnout víc, aniž by musely také víc platit. To je jistě jedna z možností. Je to trochu cynické. Na některé organizace se to vztahuje více než na jiné.
Řekl bych, že osmdesát procent organizací používá metriku angažovanosti bezmyšlenkovitě. Používají ji jako výkonnostní metriku pro manažery a vedoucí pracovníky, ale ve skutečnosti pro ni nemají žádný podklad.
Co si myslíte o termínu „quiet quitting“?
Celá tato velká rezignace – lidé, kteří už odmítají chodit do kanceláře, pracují z domova, stěhují se na venkov – je velká změna. Vnímám to jako nový typ zaměstnanců, kteří přebírají kontrolu nad svým pracovním životem.
Liší se tedy „quiet quitting“ od tradičního odloučení se od práce?
Řekl bych, že jde o extrémnější, přímočařejší formu odloučení. Nyní je to veřejný projev nespokojenosti. Skutečnost, že o tom lidé skutečně mluví. Podle mě je to veřejná, kolektivní povaha, která odlišuje „quiet quitting“.
Co to může firmám přinést?
Je v pořádku, že organizace používají angažovanost jako tupý nástroj. Na tom není nic špatného. Většina organizací se však zasekne už jen u tohoto, místo aby se skutečně zamyslela a řekla si: „Ach, tyto oblasti naší pracovní síly se nezdají být zapojeny. Pojďme zjistit a prozkoumat, co se děje a jak my jako organizace přispíváme k této nedostatečné angažovanosti.“
Pokud ji používají jen z povinnosti nebo k odměňování či trestání vedoucích pracovníků či manažerů, aniž by je skutečně vyškolili v něčem mnohem sofistikovanějším, co se týká nedostatečné angažovanosti, pak je to neautentické – a zaměstnanci to vědí.
Pokud tedy manažeři cítí, že se potýkají s fenoménem „quiet quitting“, čemu by měli věnovat pozornost?
Jsem psycholog, takže opravdu věřím v sílu rozhovoru. Jiné opatření by mě asi nenapadlo. Doporučil bych manažerům, aby se setkávali se skupinami zaměstnanců a otevřeně hovořili o angažovanosti a „tiché neangažovanosti“. Pokud manažer sám vytvoří radikální opatření, když míra angažovanosti klesá, zaměstnancům to nepomůže.
